Het Financieele Dagblad 12-09-2002

Valkuilen bij competentiemanagement
Welke competenties hebben medewerkers in huis? Hoe kunnen organisaties die het beste inzetten? En wat zijn de problemen bij het invoeren van 'competentiemanagement'? Over die vragen schreef Margriet Guiver-Freeman een praktisch boek. Ze won er de publieksprijs mee van de Nederlandse Vereniging voor Personeelsbeleid.

In 1999-2000 verrichtten studenten van de Hogeschool Ede een onderzoek naar de taken van personeelsmanagers. Bijna de helft gaf aan 'bezig te zijn met competentiemanagement'. Uit de aanvullende interviews bleek echter dat vrijwel niemand er feitelijk mee bezig was in de eigen organisatie. Er werd over nagedacht, maar de stap naar de praktijk werd niet gezet.

Margriet Guiver-Freeman refereert aan het onderzoek in haar begin dit jaar verschenen boek Praktisch competentiemanagement. In een interview zegt ze niet verbaasd te zijn over de afwachtende houding van bedrijven. Er zijn nogal wat definities van competentiemanagement in omloop (zie kader), en dat schept verwarring. Invoering van competentiemanagement vereist bovendien een forse cultuuromslag. 'En mensen vinden het per definitie lastig om van de gebaande paden af te wijken', constateert Guiver-Freeman.

Wederzijds belang
Zelf definieert ze competenties als de eisen waaraan iemand moet voldoen om een bepaalde functie goed te kunnen vervullen binnen de context van wat de organisatie nodig heeft. 'Het gaat om het vinden van de match tussen wat mensen willen en kunnen enerzijds, en de strategie en het belang van de organisatie anderzijds. Medewerkers moeten zich prettig voelen bij wat ze doen, en het gevoel hebben dat ze zich kunnen ontwikkelen. Een organisatie moet het maximale uit mensen willen halen. Als werknemers niet productief genoeg zijn, of niet efficiënt genoeg werken, ben je verplicht om te onderzoeken waar dat aan ligt. Vaak zal er dan uitkomen dat er minder in medewerkers wordt geïnvesteerd dan noodzakelijk is. En dan praat ik niet alleen over geld, maar ook over tijd en aandacht, het laten meedenken en meebeslissen en vooral ook het duidelijk zijn over wat je van hen verwacht.'

Guiver-Freeman heeft de nodige ervaring opgedaan met de invoering van competentiemanagement als personeelsmanager bij achtereenvolgens een thuiszorginstelling en een advies- en ingenieursbureau. Inmiddels is ze human resource director bij Mercer Human Resource Consulting, dat claimt wereldwijd het grootste adviesbureau op het gebied van human-resourcesbeleid te zijn. Competentiemanagement is volgens haar vooral geschikt voor organisaties waarin mensen het belangrijkste 'productiemiddel' zijn, zoals kennisorganisaties of organisaties in de gezondheidszorg. Al doende heeft Guiver-Freeman geleerd wat de grootste valkuilen zijn bij de invoering. Zo mislukt het als het een 'speeltje' is van personeelszaken en/of het management, terwijl de werkvloer er de zin niet van inziet. 'Met name organisaties waar het minder goed gaat, die zich als het ware in de fase van neergang bevinden, is er vaak veel weerstand tegen veranderingspogingen. Je zult dan eerst moeten aantonen dat competentiemanagement kan helpen om het tij te keren, doordat je beter gebruik zult maken van de mogelijkheden van medewerkers.'

Schrikken van kosten
Competentiemanagement is ook tot mislukken gedoemd als de strategie van een organisatie nauwelijks bekend is, of als onduidelijk is wat die strategie betekent voor afzonderlijke afdelingen of functies. Dan is immers niet duidelijk hoe de competenties kunnen aansluiten bij wat de organisatie nodig heeft.

Daarnaast blijken veel organisaties al in de beginfase af te haken omdat ze terugschrikken voor de kosten. Zo is het soms nodig werkprocessen grondig te herzien en zijn er vaak (forse) investeringen nodig voor het verder ontwikkelen van competenties van individuele medewerkers. 'Je zit vast aan het hele pakket, inclusief de opleidingencomponent. Je kunt de kosten daarvan overigens wel spreiden door een meerjarenplan te maken, waarin je vaststelt wie wanneer welke opleiding mag doen. Maar wees daar dan wel open over. Erken dat mensen toe zijn aan een bepaalde opleiding, dat het er dit jaar gezien de kosten niet in zit maar dat ze volgend jaar wel aan de beurt zijn. Dan weten medewerkers waar ze aan toe zijn.'

Tegenover de kosten staat wel het rendement, bijvoorbeeld in de vorm van minder verloop. 'Niet veel personeelsmanagers rekenen uit wat verloop hun kost. Gemiddeld ben je een jaarsalaris kwijt voordat je iemand helemaal hebt vervangen. Daar kun je een leuk project van starten.'

Gaat een organisatie met competentiemanagement aan de slag, dan moeten er competentieprofielen worden opgesteld. Guiver-Freeman staat een aanpak voor waarbij de beste medewerkers in een bepaalde functiegroep nauw bij dat proces worden betrokken. 'Want wie weet er nou meer over een functie te vertellen dan medewerkers zelf?'

Beste medewerkers
Die medewerkers - die worden geselecteerd door hun leidinggevenden - vormen een soort 'stuurgroep'. In individuele interviews en groepsdiscussies praten ze over wat er in het competentieprofiel voor hun functie moet staan. Wat doen ze precies? Wat doen ze anders dan hun (minder effectieve) collega's? Hoe komt dat? Hebben ze een andere opleiding? Een andere manier van werken? Een beter netwerk? 'Op die manier krijg je een goed beeld van de factoren die bepalen waarom iemand uitstekend of juist minder goed functioneert.'

Het kan daarbij om heel prozaïsche zaken gaan. Bijvoorbeeld altijd de telefoon na drie keer rinkelen beantwoorden. Of klachten van klanten altijd onmiddellijk doorspelen aan de productieafdeling.

Op basis van het interview en discussies stelt de afdeling personeelszaken competentieprofielen op, die vervolgens weer bij de medewerkers én - ter verificatie - bij hun leidinggevenden worden getoetst. 'Let wel, het zijn ideaalprofielen', aldus Guiver-Freeman. 'Omdat je de beste medewerkers als norm neemt, moet je je er ook van bewust zijn dat het uiteindelijke functieprofiel een schaap met vijf poten beschrijft. De meeste werknemers zullen niet helemaal aan die norm voldoen.'

Top bereikt
Het hiaat tussen iemands competenties en het ideaalprofiel is de basis voor de verdere ontwikkeling van medewerkers, of geeft de grens aan van hun doorgroeimogelijkheden. 'Soms betekent dat dat je tegen iemand moet zeggen: 'Je hebt hier je top bereikt. Als je daar gelukkig mee bent is dat prima. Zo niet, dan zullen we je helpen om iets anders te zoeken.' Dat is niet hard, maar helder. Een van de belangrijkste zaken in het personeelsvak vind ik transparantie.'

In haar boek zet Guiver-Freeman stapsgewijs uiteen welke fasen een organisatie moet doorlopen bij het invoeren van competentiemanagement. Ze won er eerder dit jaar de publieksprijs mee van de Nederlandse Vereniging voor Personeelsbeleid (NVP). Er is niet één manier om met competentiemanagement aan de slag te gaan, stelt ze. Personeelsmanagers moeten zelf de details invullen zoals die bij hun organisatie passen. Guiver: 'Voor de NVP ben ik mentor voor startende p&o'ers. Een paar van hen zijn met hulp van mijn boekje bezig competentiemanagement voor hun eigen organisatie te ontwikkelen. Dat doen ze op hun eigen manier. De inhoud van competenties moet iedere organisatie bijvoorbeeld zelf definiëren. Mijn boek is geen blauwdruk. Ik geef alleen de richting aan.'

Emely Nobis  - Copyright (c) 2002 Het Financieele Dagblad. Margriet Guiver-Freeman, Praktisch competentiemanagement, Academic Services Schoonhoven, 2001. ISBN 90 5261377, euro 18,25.


Kader:
Persoonlijke eigenschappen staan centraal
Hoewel de term 'competentiemanagement' al langer bestaat, werd het begrip rond 1990 in organisatiekringen breed bekend door een publicatie in Harvard Business Review: The Core Competence of the Corporation, van G. Hamel en C.K. Prahalad. In dit artikel pleiten de auteurs voor het blootleggen van de unieke, onderscheidende kenmerken van een organisatie: de kerncompetenties.

Na deze publicatie is er een woud aan nieuwe definities ontstaan. Naast bovenstaande 'organisatiebenadering' is er ook een stroming die competenties juist uitsluitend ziet als de persoonskenmerken die ten grondslag liggen aan iemands succes. Deze theorie stelt dat iedere werknemer zich zou moeten ontwikkelen tot het maximum van zijn potentieel.

Margriet Guiver-Freeman heeft kritiek op beide benaderingen. 'Het is ontzettend moeilijk, zo niet onmogelijk, om aan te geven wat een organisatie echt uniek maakt ten opzichte van bijvoorbeeld directe concurrenten. En het is ook niet erg realistisch te verwachten dat je niet het individuele potentieel van alle werknemers van een organisatie kunt benoemen en ontwikkelen.'

Zelf typeert ze competenties in haar boek als de eisen waaraan een medewerker moet voldoen om een bepaalde functie goed te kunnen vervullen, binnen het kader van wat een organisatie nodig heeft. 'Het gaat om de 'match' tussen wat de organisatie nodig heeft en wat de medewerker kan leveren.'

Bij deze definitie doet zich de vraag voor waarin competentieprofielen zich onderscheiden van functieprofielen. Een cruciaal verschil is volgens Guiver-Freeman dat functieprofielen vooral gericht zijn op de resultaatgebieden en de taken van een functie en daarbij hooguit aangeven welke kennis en vaardigheden een medewerker in huis moet hebben. Bij 'competenties' gaat het vooral om het 'hoe' van de functievervulling en wordt dus sterk gekeken naar iemands gedrag en persoonlijke eigenschappen. Bovendien wordt in een competentieprofiel duidelijk omschreven wanneer iemand aan de normen voor 'goed gedrag' voldoet. Ter verduidelijking een voorbeeld uit Guiver-Freemans boek. Het gaat om de competentie 'ondernemerschap' voor een leidinggevende.

Definitie ondernemerschap:

Actief naar mogelijkheden zoeken om succes voor de organisatie te creëren en de nodige actie daartoe ondernemen.
Goed functioneren blijkt uit:
- Is altijd op zoek naar nieuwe mogelijkheden.
- Neemt weloverwogen risico's om doelen te bereiken.
- Accepteert mensen die zich niet conformeren, mits zij resultaat bereiken.
- Moedigt medewerkers aan om onafhankelijk te denken en handelen en initiatief te nemen; laat hen vrij om zelf hun werk te plannen en te organiseren.

Het opstellen van zulke competentieprofielen is slechts één onderdeel van competentiemanagement. Het begrip omvat in feite alle aspecten van het personeelsbeleid: werving en selectie, functioneringsgesprekken, opleidingen, loopbaanplannen en ook beloningsbeleid. Guiver-Freeman: 'De basis van competentiemanagement is dat je vaststelt wat de strategie voor je bedrijf is voor de korte en langere termijn. Dit moet je vervolgens vertalen naar doelstellingen voor de verschillende afdelingen en functies. Daarna ga je kijken wat medewerkers al in huis hebben, welke opleidingen ze eventueel moeten volgen, hoe ze zich verder kunnen ontwikkelen, welke 'competenties' je nog mist voor het kunnen realiseren van je strategische doelen enzovoorts. Invoeren van competentiemanagement is een behoorlijk ingrijpend proces.'

Copyright (c) 2002 Het Financieele Dagblad