Zelfs de moeilijkste hrm-onderwerpen weet ze in haar boeken hanteerbaar te maken. Vertrouwd als ze is met zowel ons polderen als de Britse hr-cultuur, waarschuwt Margriet Guiver-Freeman voor te veel Angelsaksische invloeden. ‘De balans is daar helemaal doorgeslagen.’
In tien jaar tijd schreef ze zes boeken over hrm, waaronder het handboek Modern Personeelsmanagement en zeer recent in een serie over competentiemanagement Structureren en Organiseren. En Praktisch Competentiemanagement natuurlijk, dat ruim 10.000 keer over de toonbank ging en in 2002 zelfs de NVP-publieksprijs voor het beste p&o-boek van het jaar kreeg.
Met name de praktische insteek van deze bestseller werd geprezen. Het is typerend voor Margriet Guiver-Freeman. ‘Ik kies altijd voor een praktische en pragmatische benadering. Daar blijkt behoefte aan te zijn. Eigenlijk was dit boek geschreven voor niet-p&o’ers: directeuren en managers. Maar de erkenning kwam opvallend genoeg uit de p&o-hoek.’
Die benadering komt deels voort uit haar eigen werk als praktiserend p&o’er. ‘Bij nieuwe wetenschappelijke ontwikkelingen vraag ik me altijd af: wat kan ik ermee in de praktijk? Toen bijvoorbeeld begin jaren tachtig de eerste artikelen over competentiemanagement verschenen, ben ik me daarin gaan verdiepen. Vanuit het idee wat ik er voor mijn praktijk bruikbaar aan vond, ben ik er uitermate onwetenschappelijk mee aan de slag gegaan. Ik gebruikte op creatieve wijze en naar eigen inzicht puur de elementen die mij zinvol leken.’
Op vergelijkbare wijze is Guiver-Freeman later ook gaan schrijven. ‘Gewoon, vanuit mijn eigen praktijk en met mijn boerenverstand. Volgens mij zitten veel p&o’ers niet te wachten op zwaar wetenschappelijke publicaties. Feitelijk maak ik constant een vertaalslag van de theoretische wetenschap naar de dagelijkse praktijk. Niet alleen omdat ik toevallig p&o’er ben, maar zo zit ik in elkaar. Ook in een ander vak zou ik steeds de vertaalslag van theorie naar praktijk maken.’
Als kind van een Engelse vader en een Nederlandse moeder pendelde Guiver-Freeman in haar jeugd veel tussen Nederland en Engeland. Na haar Nederlandse middelbareschooltijd in de jaren zestig studeerde ze personeelswerk in Engeland. Door de Engelse en Nederlandse ervaring die ze later zou opdoen, is Guiver-Freeman een vleesgeworden mix van de Angelsaksische en de Rijnlandse hr-cultuur geworden.
Na haar studietijd was er in het Engeland van de jaren zeventig in haar ogen al een goede mix van de bedrijfskundige en sociale benadering van p&o. Het was dus even schrikken toen ze in 1973 weer naar Nederland kwam.
‘Ik vond personeelswerk hier toen veel te soft, een typisch product van de sociale academie. In Engeland had ik meegekregen dat er niets meer te managen is als er geen bedrijf is. In Nederland was de balans doorgeslagen richting werknemers. Daar kon ik me niet in vinden, en daarom koos ik eerst korte tijd voor een baan in het onderwijs, mijn tweede liefde.’
Anno 2005 zou Guiver-Freeman juist niet in Engeland willen werken. ‘Inmiddels is de balans daar doorgeslagen richting werkgever. Hrm is mij daar te bedrijfskundig geworden. Ik ben meer voorstander van het poldermodel, waarbij je als p&o’er nog altijd zoekt naar de juiste balans tussen werkgever en werknemer, en waar alles in openheid besproken kan worden.’
Naast haar baan in het onderwijs rolde Guiver-Freeman in de loop van de jaren zeventig via organisatieadvieswerk toch zijdelings weer het p&o-vak in. Eerst als extern adviseur, later ook als p&o’er in loondienst. ‘Bij het eerste bedrijf was dat echt wennen. De dwingende ogen van een extern adviseur was ik kwijt. Daar stond tegenover dat ik intern meer de kans kreeg om zaken echt te laten wortelen. Een langdurige vinger in de pap is ook erg prettig.’
Als ‘intern p&o’er’ werkte Guiver-Freeman voor verschillende grote organisaties, in veel gevallen met enkele duizenden medewerkers. In 2001 belandde ze via een headhunter bij Mercer Human Resource Consulting in Amstelveen. Als adviesbureau op het gebied van hrm is Mercer wereldwijd marktleider, maar in Nederland met 350 medewerkers een wat kleinere organisatie. ‘Ik had vooraf mijn twijfels, want: Amerikaans, beursgenoteerd en kleiner. Toch was ik na het eerste gesprek met de directie overtuigd. Vooral door de visie die er was en de ondersteuning die ik daarbij kon bieden.’
Wie overigens denkt dat Guiver-Freeman als directeur Personeel, Organisatie & Communicatie bij Mercer in een gespreid bedje belandde, komt bedrogen uit. ‘Dat verwacht je misschien bij deze organisatie, maar dit is ook een ‘gewone’ organisatie. De kinderen van een schoenmaker lopen ook niet altijd op fonkelnieuwe schoenen. Wel waren hier intern de meest fantastische instrumenten voorhanden. Echt allemaal state of the art, maar ze hingen soms te veel als los zand aan elkaar. Ik heb vooral meer samenhang moeten creëren.’
Als ‘intern p&o’er’ zette Guiver-Freeman sinds 1995 haar ‘externe advieswerk’ min of meer voort via haar boeken. Het begon met het verzoek van een uitgever of ze een Engels handboek voor personeelsmanagement voor de Nederlandse markt wilde vertalen. Voor haar eerste ‘eigen’ boek vroeg de uitgever of Guiver-Freeman voor niet-vakmensen een boek wilde schrijven over personeelsmanagement. ‘Dat vond ik verschrikkelijk leuk om te doen. Daar kun je echt visie in kwijt. Ik hou ervan om kennis over te dragen, vandaar ook mijn affiniteit met het onderwijs.’
Dit voorjaar verscheen in een serie boeken over competentiemanagement haar nieuwste werk, ‘Structureren en organiseren’. Net als de andere boeken in deze serie verwijst het naar een van de 24 competenties die Robert Quinn definieerde. ‘Het is een zelfhulpboek’, typeert de auteur. ‘Ik wil lezers praktische handvatten bieden bij het structureren en organiseren van hun dagelijkse praktijk. De boodschap is dat niet iedereen over alle competenties hoeft te beschikken. Binnen een compleet managementteam moeten ze wel aanwezig zijn. Wie een bepaalde competentie niet heeft, kan die vaak wel ontwikkelen. Al moet je wel de potentie hebben om je de gewenste competentie eigen te maken.’
Tot nu toe schreef ze alle boeken op verzoek van een uitgever. ‘Een onderwerp moet natuurlijk wel dicht bij mij liggen. Vaak komt een uitgever ook niet toevallig bij mij terecht, en bij zo’n serie boeken geef ik aan welke titels mij aanspreken. Mijn boeken zijn deels een afspiegeling van mijn eigen ontwikkeling. Ik schrijf met een boodschap en heb echt iets te zeggen. Ik zal niet gauw een roman schrijven.’
Het voordeel van een praktiserend schrijver is dat zich in het werkveld automatisch voorbeelden en bouwstenen aandienen. ‘Vanaf het moment dat ik weet waarover ik ga schrijven, vormt het boek zich in mijn hoofd: tijdens mijn werk of nadenkend in de file. Een periode van enkele maanden voor het daadwerkelijke schrijfproces vind ik erg prettig. Dan dienen zich vanzelf bruikbare elementen aan. Voor het uiteindelijke schrijfproces hoef ik dan maar ongeveer een week vrij te nemen om alles thuis uit te werken.’
Toch is het perspectief van de boeken - een p&o’er in een organisatie van enkele duizenden medewerkers - anders dan dat van de kleinere organisatie die Mercer is. ‘Klopt, maar die omvang vind ik niet zo heel belangrijk. Ik heb ervaring in grotere organisaties, en weet dat de meeste principes zelfs in een tweemanszaak gelden. Alleen tuigen ze daar geen enorm personeelssysteem op. Bij een grotere organisatie maakt het voor een manager p&o feitelijk niet zoveel uit of er enkele honderden of enkele duizenden werknemers actief zijn.’
Rode draad in de boeken van Guiver-Freeman is haar zoektocht naar de balans in een organisatie tussen werkgever en werknemer. ‘In mijn visie staat de drie-eenheid van het “OER-gevoel“ centraal: Openheid, Evenwicht en Respect. Die elementen beïnvloeden elkaar, en kunnen sterk bijdragen aan de gewenste balans in een organisatie.
‘Ik stel alles in het werk om mensen in een werkomgeving met zelfrespect te laten werken, niet vanuit de werkverhouding ondergeschikte-bovengeschikte. Natuurlijk zijn er altijd mensen die beslissingen nemen, maar dat gebeurt via samenwerking, in gesprek met medewerkers, en met oog voor hun belangen. Die balansfunctie vind ik cruciaal.’
Vandaar ook haar kritiek op de opmars van de Angelsaksische hr-cultuur. ‘Ik ben best Angelsaksisch ingesteld, maar niet grenzeloos. Een bedrijf moet voldoen aan redelijke wensen van aandeelhouders, maar daarvoor hoeft niet alles te worden opgeofferd. Er zijn grenzen.
‘Het grote gevaar is dat terwijl de arbeidsproductiviteit de afgelopen jaren al enorm is toegenomen, ook de werkdruk enorm blijft toenemen. Dat kan uiteindelijk leiden tot mensonwaardige toestanden, en brengt organisaties in disbalans. Begrijp me niet verkeerd. Ik ben niet tegen Angelsaksische invloeden. Ik ben voor vernieuwing, maar waarschuw tegelijkertijd voor te verre doorvoering van Angelsaksische invloeden.’
Volgens Guiver-Freeman voelen vooral jonge p&o’ers zich ‘gemangeld’ als ze in de praktijk aan de slag gaan. Vanuit haar werk bij Mercer en als mentor van p&o-vakvereniging NVP spreekt ze veel startende p&o’ers. ‘Hun idealisme krijgt in de praktijk vaak direct een enorme knauw. Helemaal wanneer ze als ‘eenpitter’ in een nieuwe functie stappen. Daar hebben ze het vaak niet makkelijk. Aan de andere kant komen veel mensen tamelijk naïef van de opleiding. Zij denken dat ze als manager van de opleiding komen. Het kan dat ze er klaar voor zijn, maar in de meeste gevallen moeten ze nog veel leren. Ook daar manifesteert zich het verschil tussen theorie en praktijk.’
Een andere rode draad in de boeken van Guiver-Freeman is het draagvlak dat p&o’ers moeten maken voor hun aanpak, opnieuw geredeneerd vanuit de evenwichtige werkomgeving. ‘In te veel organisaties hebben werknemers het gevoel dat er over hen wordt beslist, dat ze geen inspraak hebben. Wat p&o’ers vervolgens willen binnenbrengen, vraagt vaak nogal wat van de organisatie. Maak daarom goed duidelijk wat de toegevoegde waarde is van een verandering. Anders is een goed idee gedoemd te mislukken als het nieuwe speeltje van p&o.’
De auteur vergelijkt haar advieswerk - in haar boeken of dagelijkse praktijk - soms met het grootbrengen van kinderen. ‘Ik probeer mensen vooral onafhankelijk te maken. Ik geef ze mee dat ze zelf op zoek moeten naar kennis voor hun situatie. Ze moeten uiteindelijk zelf de beslissingen nemen. Natuurlijk kan ik wel bepaalde adviezen geven, maar ik ben ook niet alwetend.’
Margriet Guiver-Freeman (53)
Werkte na haar studie personeelswerk in Engeland jarenlang als extern adviseur in Nederland, onder meer bij Afco Partners in Uithoorn. In 1988 werd ze daar directeur en mede-eigenaar. Vervolgens was ze directeur/eigenaar van Action Consult (1991-1996) en had (daarnaast) in loondienst leidinggevende functies bij onder meer Heidemij Advies (1992-1995) en Thuiszorg Rotterdam (1996-1999). Sinds 2001 is ze directeur Personeel, Organisatie & Communicatie bij Mercer.
Sinds 1995 is ze actief als auteur over hrm-kwesties. Zo publiceerde ze onder meer de bestseller Praktisch competentiemanagement en dit voorjaar Structureren en Organiseren.
Vandaag: ‘Naar Boedapest voor een tweedaagse bijeenkomst met hr-collega’s van Mercer in Europa.‘
Frustratie: ‘Al die e-mails. Ik krijg er zo‘n 60 per dag. Om dat te verwerken, moet ik heel bewust tijd inbouwen. Allemaal heel functionele berichten die ook tijdwinst opleveren, maar het zorgt wel voor “contactarm contact“.’
Boek: ‘Ik heb geen echte favoriet, ben een echte “omnivoor“. Wel een leestip uit de serie Competent Management: Mensenkennis ontwikkelen van Diddo van Zand.’
Drijfveer: ‘Werken moet leuk zijn! Daarom wil ik in de organisatie ruimte creëren, dus niet méér kaders vastleggen dan noodzakelijk. Ik zet in op vrijheid en gebondenheid. Openheid, evenwicht en respect zie ik als cruciale drie-eenheid.‘
Als ik een ander vak moest kiezen: ‘Dan ga ik het onderwijs in, ik draag graag kennis over. Maar mezelf kennende was ik daar ook wel in het management terechtgekomen. Ik kan het nooit laten om te reageren als ergens “gestuurd” moet worden.‘
Bron: PW Vakblad
Auteur: Eric Hoogeweg
Datum: 23 juli 2005
