Guiver Freeman
Expertise in Transition Management
Het Financieele Dagblad 11-11-2004
Publicatiedatum: 11-11-2004
Diversiteit geen kwestie van ideologie
HILDA BOUMA
Voor wie het nog niet weet: een gemengd personeelsbestand is goed voor productiviteit. Maar het is ook een zaak van het 'hart', bleek op het slotcongres van het Equal-project. Wie wil er nu de helft van het talent buitensluiten?
'Wat doe jij hier? Je hebt toch een echtgenoot die werkt? Je bezet de stoel van een man', kreeg Pauline van der Meer-Mohr, human resources (hr) directeur van TPG , onlangs te horen van een collega. Van der Meer vertelde het vorige week op de conferentie Mixed Open om aan te geven dat de simpele boodschap dat TPG een minder eenzijdig samengesteld personeelsbestand moet krijgen, zelfs anno 2004 pure vijandigheid oproept.
Mixed Open was de Nederlandse slotconferentie van het Europese project 'Equal' dat in zestien landen tegelijk is uitgevoerd. De afgelopen twee jaar heeft het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid samen met Nederlandse bedrijven een aantal praktische instrumenten uitgetest waarmee bedrijven de diversiteit kunnen stimuleren. Het heeft een handig handboek opgeleverd (zie hiernaast).
Uit het handboek blijkt dat er nog heel wat werk te verzetten valt, want Nederland is op dit terrein bepaald niet het vooruitstrevende land waar het zichzelf graag voor houdt. In de top-50 van Nederlandse bedrijven is 7% van de bestuurders vrouw en daarvan is de meerderheid van buitenlandse afkomst. Bij het aantal vrouwen in de ambtelijke top (10%) laten we alleen Cyprus (9%), België (6%) en Denemarken (5%) achter ons.
'In vergelijking met andere bedrijven in Nederland doet Randstad het best aardig', vertelde Fred van Haasteren, directeur van Randstad Nederland. 'In de top-500 van managers van het bedrijf is 33% vrouw. Maar dat cijfer steekt juist slecht af bij onze buitenlandse activiteiten, waar 65% van onze omzet vandaan komt. De problemen concentreren zich op Nederland.'
'Wij weten als chemisch producent alles van vrouwelijke hormonen', zei Rob Prins, directeur van Akzo Nobel Nederland. 'Bovendien zijn we de grootste producent van bleekwater. Maar in onze eigen organisatie doen we het niet goed. We gaan best goed met elkaar om, hoor. Maar de reactie op een zwangerschap van een collega is nog steeds: "Shit... eeeh, gefeliciteerd".'
Volgens Prins zit Akzo Nobel nog in het eerste stadium van de weg naar een meer divers samengesteld personeelsbestand: het stadium van bewustwording. 'Van de studenten farmacie is 70% vrouw. Het zou dom zijn om die talenten niet te gebruiken', aldus Prins.
In zijn ogen is Akzo Nobel nog niet zo ver als voorhoedelopers Shell of Cisco, die ook afgevaardigden naar de conferentie hadden gestuurd en die jaren ervaring hebben met doortimmerde diversiteitsprogramma's. Maar Akzo Nobel heeft een belangrijke stap gezet, vertelde Prins. 'We hebben een human resources-directeur in dienst genomen die bij IBM al geheel gebrainwasht is op dit vlak.'
Het probleem met dit soort conferenties is dat die een publiek bereiken dat niet meer overtuigd hoeft te worden. 'Wij proberen zoveel mogelijk vrouwen deel te laten nemen aan vredesmissies', vertelde Marion Gout, plaatsvervangend secretaris-generaal van het ministerie van Defensie. 'Vrouwen werken deëscalerend en maken makkelijker contact met de bevolking.'
Pascale Lazare, senior hr-adviseur van Shell, vertelde dat het bedrijf samen met de Rijksuniversiteit Groningen onderzoek heeft gedaan naar zestig teams van de NAM (Nederlandse Aardolie Maatschappij). 'Daaruit bleek dat de prestaties van divers samengestelde teams beter waren dan die van homogeen samengestelde teams.'
' Accenture is geen charitatieve instelling', zei Sander van 't Noordende, directeur van Accenture in Nederland. 'Diversiteit is geen kwestie van ideologie. Ik heb het gevoel dat we met een diverse organisatie verder komen.'
In elke organisatie die internationaliseert heerst permanente managementschaarste, vertelde Fred van Haasteren van Randstad Nederland. 'Als je bij de vraag "Wie gaat er naar Madrid" alleen kunt putten uit het mannelijke deel van de leidinggevenden, verlies je het.'
Erik Gerritsen, gemeentesecretaris van Amsterdam, verhaalde over de schaamte toen bleek dat bij de onthulling van het monument voor de afschaffing van de slavernij, vorig jaar in het Amsterdamse Oosterpark, behalve de Koningin alleen maar 'bobo's' aanwezig waren, terwijl de mensen over wie het monument gaat - althans hun voorouders - achter dranghekken moesten blijven. 'Als je zorgt dat je mensen van meerdere culturen in je organisatie hebt, is de kans op dit soort blunders kleiner', vond hij.
Tot zover de gelovigen. Maar wat doe je met de ongelovigen, de bazen die dat gezwatel over vrouwen en allochtonen maar onzin vinden?, vroeg iemand uit het publiek. 'Ik kan je een stapel bewijzen geven van rapporten die aantonen dat diversiteit goed is voor de organisatie', zei Pauline van der Meer-Mohr van TPG, 'maar uiteindelijk gaat het om een kwestie van het hart. Je wilt toch niet de helft van het menselijk talent uitsluiten in je organisatie?'
Uiteindelijk worden bedrijven gedwongen tot het invoeren van een diversiteitsbeleid, omdat hun klanten dat verlangen, maar nog vaker omdat ze anders de boot missen op de krappere arbeidsmarkt, meende Margriet Guiver-Freeman, hoofd hrm van Mercer, een wereldwijd adviesbureau op het gebied van human resources. 'Al is dat natuurlijk wel een negatieve benadering.'
Het grootste deel van de tijd ging het over het gemis aan vrouwen in de organisatie, of hun vermeende 'anders zijn' als leidinggevende. Daarnaast werd aandacht besteed aan allochtonen (te weinig, vonden velen), waarna er altijd wel iemand zich haastte te zeggen dat het bij diversiteit ook gaat om een mix van jong en oud, diverse geloven en fysieke capaciteiten. En vergeet seksuele geaardheid niet!
Hoe verwarrend de definitiekwestie was, bleek bij een workshop over cultuurveranderingen binnen organisaties op het gebied van de balans tussen werk en leven. Bij TPG bleek dat te zijn opgevat als een discussie over ziekteverzuim en bij IBM over teambuilding. Wat dat met diversiteit te maken had, bleef onduidelijk.
Wat een diversiteitsbeleid in ieder geval niet is, is positieve discriminatie, zei Maggie Morrison, algemeen directeur van Cisco Systems Nederland. Geen voorkeursbeleid wil overigens niet zeggen dat het bedrijf geen streefcijfers kan hebben. 'Wij hebben wel degelijk doelstellingen, zoals we bij Cisco overal doelstellingen voor hebben. Onze 'peers' in de industrie doen het op dit gebied beter dan wij. Dat haten wij bij Cisco.'
Verfrissend was de bijdrage van Grace Boldewijn, Europees zakenvrouw van 2002 en eigenaar van een ingenieursbureau in Breda. 'Ik voer geen diversiteitsbeleid', zei ze. 'Het zit gewoon in mijn genen: ik hou van mensen. Je weet toch van tevoren niet hoe je bedrijf eruit komt te zien? Dat groeit gewoon. Mensen kiezen ervoor bij mij te werken. Er loopt in mijn bedrijf echt van alles rond: Chinezen, Turken, Egyptenaren. De Hollanders zijn in de minderheid en dat vind ik jammer. Kennelijk willen ze niet voor een zwarte vrouw werken.'
mens&werk@fd.nl
E-mailcoach en rolmodel helpen bij doorstroom
De grootste obstakels op de arbeidsmarkt zitten in het hoofd. Onbewuste en onbedoelde mechanismen zorgen er bijvoorbeeld voor dat leidinggevenden steeds opnieuw personen aannemen die op ze lijken. En dat zij aan vrouwen andere eisen stellen. Omdat vrouwen aan de top een uitzondering zijn, moeten zij eerst bewijzen dat ze die positie aankunnen. Terwijl mannen het vertrouwen genieten tot het tegendeel bewezen is.
Dit soort mechanismen wordt wel 'gatekeeping' genoemd. Ze houden de deuren voor vrouwen gesloten en de drempels om door te stromen hoog. Onze waarneming werkt zo dat we de werkelijkheid direct een betekenis toekennen. Wat je niet kent, wordt ook niet 'herkend'.
Het Mixed-programma heeft een handboek opgeleverd met instrumenten voor bedrijven die meer diversiteit in hun organisatie willen hebben. Het begint met bewustwording. Daarvoor is onder meer de cultuurdiagnose bedacht, waarmee bedrijven kunnen achterhalen welke mechanismen in de organisatie een rol spelen bij de doorstroming van vrouwen.
Bij Randstad is zo'n diagnose uitgevoerd en wat bleek? Er was één werkmaatschappij die een heel ander beeld liet zien dan de andere. Die werkmaatschappij scoorde hoger op de constructieve stijlen van leiding geven, en lager op de passie-defensieve cultuurstijl. Het betreft een heel platte, no-nonsenseorganisatie met een vrouw in de top. Randstad heeft zich voorgenomen dat ook de andere werkmaatschappijen moeten opschuiven naar deze vorm van leiding geven.
Behalve organisatieverandering kunnen bedrijven zich ook richten op talentontwikkeling om te bereiken dat meer vrouwen de leiding krijgen. Dat kan bijvoorbeeld door coaching of door management development. Op het ministerie van Buitenlandse Zaken hebben tien vrouwen die managementfuncties ambiëren getest of coaching ook per e-mail kan. Bij ING hebben tien vrouwen het fenomeen mentoring uitgeprobeerd.
Alle vormen van talentmanagement zoals cursussen en training werken, maar het grootste effect wordt uiteindelijk bereikt met een aantal goede rolmodellen, blijkt uit onderzoek bij Albert Heijn. In de AH-filialen waar een Marokkaan de leiding had, zag je een geweldige cultuurverandering, vertelt onderzoekster Margo Brouns in het handboek.
Tot slot biedt het handboek nog een aantal instrumenten om het diversiteitsbeleid in de organisatie te verankeren. Daarvoor is het middenkader cruciaal. Zij bepalen niet zelf de strategie, maar moeten wel zorgen dat die wordt uitgevoerd. Als het bedrijf te veel eisen tegelijk stelt aan het middenkader, zullen die managers vaak kiezen voor de directe resultaten. De 'zachte' doelen sneuvelen dan.
Mixed Management, handboek diversiteit M/V, uitgave ministerie SZW. Te bestellen via 0800- 9051 of info@minszw.nl
Copyright (c) 2006 Het Financieele Dagblad
Voor rechtstreeks contact met Margriet Guiver-Freeman
