Een interview met Margriet Guiver-Freeman, auteur van twee boeken over Competentiemanagement
Je kunt bijna geen (vak)blad meer opslaan of er staat wel iets in over competentiemanagement. Na fenomenen als Business Process Redesign, Lerende Organisatie en Kennismanagement, heeft adviserend Nederland een nieuwe lovebaby omarmd: Competentiemanagement (CM). Een blijvertje, een nieuw wondermiddel of een hype zonder inhoud?
Margriet Guiver-Freeman: 'We moeten competentiemanagement niet te instrumenteel maken. Dan gaat het mis.'
Margriet Guiver-Freeman, directeur P&O en adviseur bij HRM-advies-bureau Mercer Human Resource Consultants, is auteur van Praktisch competentiemanagement en Development Centres. Beide boeken zijn gericht op het ontwikkelen van competenties. Toch ziet zij competentiemanagement niet als zaligmakend, en beschouwt ze zichzelf niet als een adept. Ze kan zich dan ook verbazen over de hypeachtige contouren die er zo langzamerhand rondom het fenomeen zichtbaar worden.
KERNCOMPETENTIES
De populariteit rondom CM is ontstaan na het verschijnen van het boek Core Competence of the Corporation van de managementgoeroes Hamel en Prahalad. Daarin zeggen ze dat ondernemingen zich niet alleen met bestaande markten moeten bezighouden, maar zich ook continu moeten bezinnen op mogelijke markten van morgen. Willen ze daarin succes hebben, dan moeten organisaties zichzelf zien als 'een verzameling van kerncompetenties'. Het zijn met name de HRD-afdelingen geweest, die de stap hebben gezet van kerncompetenties naar individuele competenties. En daar is van verschillende kanten kritiek op gekomen. Immers, Prahalad en Hamel hadden het idee helemaal niet ontwikkeld voor het individu, maar voor de organisatie als geheel. Guiver-Freeman zegt over dit dilemma: 'Dat is altijd het lastige met theorieën: ze zijn statisch. Als P&O-ers zich vasthouden aan strakke definities, komen ze in de problemen. Je moet je de vrijheid veroorloven om met het gedachtegoed te gaan spelen.' Ze heeft sowieso moeite met het begrip kerncompetenties. 'Laten we eerlijk zijn: wat is nou het echte unique selling point (USP) van een organisatie? Als ik tien organisatieadviesbureaus naast elkaar zet, zullen ze allemaal ongeveer dezelfde USP's geven. USP's zijn vaak helemaal niet te vinden in de mate zoals organisaties die zelf aangeven. Hamel en Prahalad zijn wetenschappers, de praktijk is anders. In zijn oervorm betekent competentiemanagement alle kwaliteiten van mensen samenpakken en er een organisatie omheen bouwen. In de praktijk is dat zelden mogelijk.'
Guiver-Freeman heeft het dus niet zo op starre definities. Ze zegt ook moeite te hebben met de R uit HRM en HRD. 'Resources is zo instrumenteel gedacht. Zo afstandelijk. Dat past helemaal niet bij me. De term "resources" roept bij mij een beeld op van P&O'ers die rondlopen met een oliekan waarmee ze het vuurtje bij mensen proberen op te stoken. Veel liever heb ik het over Human Talent Management. Met de term 'Resources' beschouw je medewerkers als te passief.'
ZOEKEN NAAR VERBORGEN TALENTEN
Competentiemanagement ligt Guiver-Freeman na aan het hart. 'Het bedrijfsleven denkt zo zwart/wit. Het hecht veel te veel waarde aan diploma's. Maar er is zo'n groot verschil tussen weten en handelen. Een voorbeeld: iedere (huis)arts heeft dezelfde diploma's nodig om zijn vak uit te mogen oefenen. Toch zijn er wel degelijk goede en slechte (huis)artsen. Voor mij is competentiemanagement het vinden van afstemming tussen wat de organisatie nodig heeft en wat mensen meebrengen. Het gaat er mij vooral om dat de positie van de werknemer wordt versterkt, dat hij als een volwaardig en volwassen medewerker kan worden ingezet. Competentiemanagement helpt mensen bewuste keuzes te maken.' Daarom is ze - getuige haar boek - ook een sterk voorstander van development centers. 'Binnen een bedrijf kijken meerdere mensen naar een persoon. Ze doen dat allemaal op hun eigen manier. Een development center geeft een veel objectiever beeld. Zo'n centrum geeft mensen inzicht in zichzelf. Ze worden geëquipeerd om voor zichzelf goede beslissingen te nemen.' Overigens vindt ze dat iemand maar een paar keer in zijn loopbaan naar zo'n centrum toe hoeft: 'op splitsingen van belangrijke carrièrepaden'. Voor Guiver-Freeman is competentiemanagement ook het zoeken naar verborgen talenten. 'Wat erin zit, zou eruit moeten komen. Laatst nog kwam ik iemand achter een machine tegen die buiten zijn werk om een bestuursfunctie had in de school van zijn kind. Dan denk ik: deze meneer kan veel meer dan dat hij hier laat zien.' Ze heeft daarom kritiek op de bedrijven die nog altijd alleen maar denken in geld en productiecijfers, en mensen daaraan ondergeschikt maken. 'Dan creëer je mensen zonder verantwoordelijkheid. Dat druist in tegen mijn visie. Door middel van competentiemanagement wil ik mensen, maar ook de organisatie, juist verder helpen.'
NIET ALS INSTRUMENT ZIEN
Competentiemanagement betekent voor Guiver-Freeman: kijken wat een organisatie nodig heeft, welke mensen er zijn, wat hun ambities zijn en daaraan gaan werken. Daarmee staat ze dus ver af van diegenen die CM vooral als een instrument zien: 'Mensen blijven mensen. Mensen en organisaties veranderen. Ga je te star en te instrumenteel met competentiemanagement om, dan brengt dat het risico met zich mee dat het al weer verouderd is op het moment dat je het implementeert. Als een bedrijf of een P&O-afdeling het als een doel op zich gaat beschouwen, heeft het weinig kans van slagen en verdwijnt het net als al die andere mooie concepten in een bureaula.
Is competentiemanagement eigenlijk niet meer van hetzelfde? Al sinds mensenheugenis proberen we het beste uit mensen te halen. 'Nee,' zegt ze, 'We weten nu veel beter dan vroeger hoe we gedrag en kwaliteit van mensen moeten omschrijven en vastleggen. Het is concreter en dus ook beter beheersbaar.'
VOORDELEN COMPETENTIEMANAGEMENT
Competentiemanagement (in de visie van Guiver-Freeman):
• is een hulpmiddel bij realiseren strategie (integraal management);
• dwingt tot nadenken over prioriteiten en maken van keuzes;
• geeft richting aan evenwichtig en strategisch personeelsbeleid;
• biedt duidelijkheid;
• helpt medewerkers hun inzet beter te richten;
• helpt medewerkers zelfstandiger te functioneren;
• verbetert resultaatgerichtheid en ontwikkeling van medewerkers;
• maakt duidelijk waar de hiaten zitten in de organisatie en in het functioneren van het management.
Maar... competentiemanagement
• is geen panacee;
• kan (mag!) geen doel op zich zijn;
• maakt van een slechte ondernemer geen goede;
• neemt het denken van de ondernemer niet over;
• moet nog altijd (op de juiste wijze) door het management worden toegepast.
GEEN VASTE VOET AAN DE GROND
Maar of dat inmiddels veel heeft opgeleverd, moet worden betwijfeld. Als haar de vraag wordt gesteld hoeveel bedrijven nu echt met competentiemanagement bezig zijn, fronst ze de wenkbrauwen. 'Er is veel literatuur over verschenen de laatste tien jaar. Ik was een van de eersten in Nederland die zich er intensief mee bezig ging houden. Veel van de pioniers van toen zijn er inmiddels mee gestopt. Voor zover ik weet, zijn de bedrijven die ik heb geadviseerd, nog altijd serieus met competentiemanagement in de weer. Maar ik moet erbij zeggen dat uit onderzoek is gebleken dat van de bedrijven die zeggen met CM bezig te zijn, en dat is ongeveer de helft, er maar vijf procent echt weet wat het inhoudt. Daar kom je dan bij doorvragen achter. Ik vrees dan ook te moeten toegeven dat competentiemanagement nog niet echt vaste voet aan de grond heeft gekregen. Enkele honderden organisaties is vermoedelijk al te optimistisch. Maar laat ik niet somberen. Je ziet wel veel bedrijven met onderdelen van CM bezig. Ook dat is waardevol.'
En ook als ze naar het succes van haar boeken kijkt, lijkt er wel degelijk veel aandacht voor competentiemanagement te bestaan. Guiver-Freeman: 'Het aardige is dat ik ze nooit speciaal voor P&O-ers heb geschreven, maar dat juist die doelgroep er wel bovenop is gesprongen.' Die aandacht vindt ze ook een beetje eng. 'Het gevaar zit 'm erin dat er een verkeerd soort enthousiasme ontstaat. Het is me namelijk regelmatig gebeurd dat ik, als ik op maandag met een directeur om tafel zat, direct wist welk boek hij nu weer in het weekeinde gelezen had.'
ONDERZOEK
Voor het Jaarboek PersoneelsManagement van de Gids is door Berenschot en Kluwer onderzoek gedaan naar competentiemanagement. Daaruit komt het volgende naar voren:
'Het aantal organisaties dat met competentiemanagement werkt, lijkt zich te stabiliseren. De groei vlakt af. Ten aanzien van doelgroepen blijkt dat met name de uitvoerende functies in de belangstelling staan. Competentiemanagement heeft inmiddels ook de basis van de organisaties bereikt. Tevens kunnen we stellen dat competentiemanagement meer en meer een middel is om consistentie in HR-beleid te realiseren. De meeste aandacht gaat daarbij nog steeds uit naar werving en selectie en scholing en training. Dit jaar is de koppeling tussen belonen en competenties gegroeid. Meer organisaties geven aan hiermee te werken. Ten aanzien van het gebruik van e-HRM om competentiemanagement te verankeren is er terughoudendheid waar te nemen. Waar e-HRM wel wordt ingezet, is zicht krijgen op het competentiepotentieel het primaire doel.
Verder blijkt de verandering in de conjunctuur weinig effect te hebben op CM. Het instrument heeft zich in organisaties bewezen en is inmiddels voldoende ontwikkeld en robuust. Deelnemers aan de enquête vinden dat CM de aandacht op de lange termijn concentreert. Personeelsmanagement wordt daardoor ongevoeliger voor conjunctuurwisselingen. CM raakt dan ook niet op de achtergrond.'
STRATEGISCH MANAGEMENT
Tot haar teleurstelling heeft de recessie van dit moment een negatief effect op competentiemanagement. 'Wat je ziet gebeuren is dat veel bedrijven met opleidingen stoppen of ze op een lager pitje zetten. Ik vind dat je dan verkeerd met je bedrijfsvoering bezig bent. Over een paar jaar loop je tegen de lamp. Maar, hoe staat het er over tien jaar mee? 'Ik maak me er niet druk om als de uitwerkingen van nu dan in een la liggen. Die horen juist te zijn doorontwikkeld. Als bedrijven in hun denken en doen maar met competentiemanagement bezig zijn geweest. Dat betekent dan namelijk dat ze zich zijn gaan verdiepen in het integreren van allerlei zaken en dus in strategisch management. En dáár ligt toch het succes voor de toekomst. Dat vind ik veel belangrijker dan dat ergens er een stempeltje Competentiemanagement op staat. Ik ben er namelijk wel van overtuigd dat organisaties die nagedacht hebben over CM, het dan veel beter doen dan de concurrenten.'
Bron: HRD Magazine
Auteur: Ronald Buitenhuis, freelance journalist (buit@home.nl)
Datum: oktober 2003
Voor rechtstreeks contact met Margriet Guiver-Freeman
